「その他雑感」（１５））：＜営業主導の企業改革＞ 企業戦略と連動した営業職の役割の変革】を纏めました: オジンダイバー雑記帳

【その他雑感（１５）：＜営業主導の企業改革＞　企業戦略と連動した営業職の役割の変革】を纏めました

＜営業主導の企業改革＞　企業戦略と連動した営業職の役割の変革という資料を第二弾としてまとめてみましたので、興味のある方は参照ください。

第一弾として４月にまとめた「働き方改革に向けて－伝統的多段階組織終焉の勧め」も合わせて参照ください。両資料で完了です。

下記のDropboxのFolder をアクセスしてください。Word 文書で 36 Page 2.03Mbになります。

４月にまとめた「働き方改革に向けて－伝統的多段階組織終焉の勧め」文書も当Folderに保管しています。

https://www.dropbox.com/sh/dg8k3qfpcj1u4pp/AACmQkmfxTpbySFBHPs4N09Na?dl=0

Download 出来ない等の場合は、下記にMail 下さい。

yf2n-fry@asahi-net.or.jp

序文と目次を紹介します。

　　　　　　序

１９９０年前半の、いわゆるバブルの崩壊に伴い、高度成長時代が終わり、低成長期に入り、日本の各企業は現在でもまだ企業改革の必要性に追われているのではないかと思われる。この企業改革の非常に重要な鍵の一つが営業職の役割の改革であるが、必ずしも順調に進んでいるとは言い難いのではと考えている。当資料ではその背景やあるべき姿について纏めてみたい。

営業職の役割とは何だろうか？　インターネットでの検索してみると「営業職とは得意先を回って顔つなぎをし、商品の紹介、売り込みをすること。また、新しい得意先を開拓すること。」とある。この原則の中で具体的な営業職の役割は１９９０年以前と現在を比べると幾つもの変革が必要であり、営業部門としての種々の仕組みの改革が要求される。

バブル以前の日本の社会は上手く棲み分けが出来ていて、多くの業種で競争が制御されていたと言える。

１９５５年頃からの高度成長時代に脈々と構築された営業モデルは種々の企業が隈なく高度成長の恩恵を得られるための合理的なものであり、競争に対する意識はそれほど高くは無かったと言える。

しかし、１９９０年以降のバブル崩壊に伴って、多くの業種で厳しい競争状況にあり、お客様や市場の変化や急速な技術革新にも対応する必要があり、営業部門として解決しなければならない課題も多い。当資料では、それらの課題と背景を確認し、それらの課題を解決するために求められている営業職の役割と営業部門のあるべき姿を、主としてＢｔｏＢの企業を対象に纏めてみたい。ＢｔｏＣでも最近の富裕層を対象とする環境であれば同様に適用可能と考える。

また、当資料はＩＴ企業である日本ＩＢＭに在籍し、１９９５年からの世界レベルでの大規模な社内改革に従事した経験とその後の営業系研修を担当してきた経験に基づいてまとめたものであるため、偏ったケースや当てはまらない場合もあると思うので、参考になりそうな項目を選択して確認頂きたい。

　　　　　　　　　　　　　作成者　古屋　尚文　　作成日　2017/07/17

                          Mail Ad    yf2n-fry@asahi-net.or.jp

                          作成者プロファイル

　　　　　　　　　　　　　　1965         : Systems Engineerとして入社（名古屋）

　　　　　　　　　　　　　　1965~1994 : SE, SE Manager, Sales Manager等として従事

　　　　　　　　　　　　　　1995~2002 : 業務改革推進にて社内改革に従事

　　　　　　　　　　　　　　2003~現在  : プリモＤ等のパートナーとして営業系研修を担当

目次

第１章　営業職の役割の変化

１．１９９０年代からの変動

バブル崩壊による競争の激化

市場・顧客の変化

技術革新・規制緩和による異業種の参入

アフィリエーション（企業協力関係）の拡大

競争激化による利益確保の必要性

２．現在の営業部門に要求される役割と課題　

１）経営戦略の２方向展開の中心　

２）競争激化による利益確保と販売一般管理費削減の要求

販売効率の最適化

売上拡大

３）販売戦略の変化　（需要対応型→需要創生型）

全社を挙げての営業部門支援体制と必要な要員の最適配置

第２章　現在の営業部門に必要となる仕組み

1. 販売戦略立案の在り方

   １）販売戦略立案の主眼点

   戦略１：信頼関係強化による既存のお客様の維持

   戦略２：新しいビジネス・モデル（速い・簡単・新技術）による新規分野への挑戦

   戦略２：需要創生活動

   ２）販売戦略とチャネル計画

   販売活動支援体制

   ３）ソリューション・セリングの狙い

   ４）ソリューション・セリングの役割分担と活動

   ２．営業職の役割分担と営業管理者の役割

   １）新しい営業職の役割

   お客様担当営業職

   ソリューション担当営業職

   ビジネス・パートナー担当営業職

   セールス・センター担当営業職

   ２) 営業管理職の役割

1. カストマー・プラニング

   1. お客様の現在の状況の把握

      ２）本年度の活動計画

2. ソリューション・セリング

   1. 需要喚起のプロセス・ステップ

      ２）ソリューション・セリング・プロセスのあるべき姿

      課題創出

      キャンペーン計画

      事前準備

      聴くスキル

      キー・パーソンの選択

      提案活動を開始する基準（選択基準）

      意思決定者の選択

      価値の確認

      組織力による契約率向上

      ５．ダイナミック・チームによる営業活動

      １）ダイナミック・チーム編成の仕組み

      ２）提案ソリューションとダイナミック・チーム

1. 統合販売管理（オポチュニティ管理／パンプライン管理／販売予測）

   １）統合販売管理の必要性

   販売戦略の一本化

   営業個人の努力から営業部門全体の努力

   販売活動の進捗管理

   ２）統合販売管理の設計

   販売活動状況の把握

   課題の分析

   販売管理プロフェッショナル職の育成

   統合販売管理でのＩＴツールの活用

   ３）オポチュニティ管理

   オポチュニティ管理の狙い

   ４）パイプライン管理

   パンプライン管理の分析方法

   ５）販売予測

   ６）統合販売管理の運用

   売上高の最大化

   逸失オポチュニティの分析

   営業第一線にとっての統合販売管理

   データ精度の管理

   終わりに：経営戦略の２方向展開を支援する情報管理

   付：　プロセス設計の考慮点

1. 解決策の検討とあるべきプロセスの設計

   ２）プロセス設計の承認（走りながら考える）

   ３）プロセス推進計画の作成と新規プロセスの運用